导读
宋志平提出企业永续经营"四部曲"：长期与滚动规划、第二曲线布局、稳健现金管理、一把手传承。这是穿越周期的硬道理，既关乎战略远见，也考验组织韧性与领导智慧。
作者 | 宋志平
来源 | 本文摘选自《硬道理》，机械工业出版社
企业要行稳致远，首先要以长远战略统领全局，并在滚动调整中保持方向的敏锐与灵活。在主业鼎盛之时，应孕育"第二曲线"，为未来积蓄新的增长引擎。稳健的现金管理是发展的底盘，它让战略推进与创新探索都有坚实保障。一把手的选拔与传承，则确保使命、能力与文化代代延续。这四个环节相互作用，汇聚成推动企业跨越周期、实现永续经营的内在合力。
追求永续经营不仅是企业自身发展的需要，更是对股东负责的体现。这需要企业具备长远的战略眼光和精细化的运营能力，既要用"望远镜"洞察市场趋势，也要用"显微镜"关注细节管理，从财务稳健到风险控制，从技术创新到人才培养，以及企业一把手的传承，企业经营的每一个环节都至关重要，只有做好这些，才能确保企业在不断变化的市场环境中行稳致远。
做好长期和滚动发展规划
在资本市场快速变化的今天，上市公司构建长期和滚动发展规划的战略价值愈发凸显。这种"望远镜"与"显微镜"相结合的战略体系，本质上是企业对抗市场的短视主义，穿越经济周期的重要制度设计，也是永续经营的第一要务。实际上，长期发展规划是在构建战略的确定性，而滚动发展规划是在保留进化的可能性。达尔文曾经说过，能够生存下来的物种，不是最强壮的，也不是最聪明的，而是最能适应变化的。这不仅适用于生物界，也适用于所有的公司。随着内外部环境的不断变化而持续迭代进化的发展规划，对企业的长远发展来说是有建设性的。
※在北新建材工作时，我认为在中国做石膏板有很大的市场空间。尽管北新建材当时只有一两条生产线，产能只有两三千万米，但我仍将目标设为一年生产石膏板 3 亿米，还把这一目标刊登在了报纸上。消息一出，没人相信北新建材能够做到，因为当时发达国家一年的石膏板用量是 30 亿米。后来，北新建材石膏板一年的销量就突破了 21 亿米。2019 年 2 月，我在北新建材年会上谈到发展规划时问大家，北新建材的利润逐年增长，国内的石膏板业务基本上做到了极致，要不要创造第二个增长点 ? 在业务上，北新建材选择了以石膏板为体，以涂料产业和防水产业为两翼的战略格局。"一带一路"倡议提出后，北新建材 2018 年在坦桑尼亚建厂，在国外生产出第一块石膏板。当时，我鼓励北新建材 2019 年还要在国外建设 3~5 家工厂。在国际化方面，北新建材做了长期和滚动发展规划，且仍在不断自我调整和完善，以适应市场和时代的变化。
企业制定了适合的发展规划之后，首先要坚持下去，不能朝令夕改。比如做水泥起家的中国建材集团起初不仅没有水泥，也不会做水泥，更没有钱。很多人不相信，甚至很难接受中国建材集团要做水泥。尽管在做水泥的过程中，中国建材集团遇到了诸多困难，但依然坚持到了现在，将水泥业务规模做到了世界前列。长期规划在执行过程中可能会遇到各种曲折、阻碍，企业要按照既定目标逢山开路、遇水架桥，不断解决前进路上的各种问题，只有执着前行，发展规划的目标才能得以实现。行百里者半九十，我们都有这样的经验，爬山即将接近顶峰时往往最艰难，很多人常常在这个时候坚持不住、退了下来，结果永远失去了登顶的机会。
同时，发展规划还要做滚动变化，该修正时要修正，该完善时要完善，要随着环境变化、事实验证做出调整，这种调整和变动是递进式的，要有一定的延续性和继承性。在企业里，我总是给大家提出一个 3 年、5 年，甚至 10 年的目标，然后再做具体的发展规划。发展规划一般以 3 年和 5 年为期制定，每年对其进行回顾总结，总会发现需要微调的地方但大的方向目标应坚定不移。
宁德时代的创始人兼董事长曾毓群说 : "既要看见五年后的终局，也要准备好每个季度的作战地图。"宁德时代的"技术货架"管理体系，将战略视野延伸至以 10 年为周期。它在 2016 年启动钠离子电池研发时，不少人质疑它的技术路线，但当 2023 年产品实现量产带动股价单月上涨了 28% 时，大家看到了技术研发带来的成效，可以看出宁德时代是非常有战略定力的。宁德时代这种"研发一代、储备一代、量产一代"的滚动机制，有效平衡了短期业绩压力与长期技术投入。
适时开启第二曲线
企业经营没有尽头。倘若有幸将业务做到行业的天花板，也不要故步自封，等待被别人超越，为了实现持续增长，企业还要想办法去发现、培育或布局下一个主业。在"两材"重组后，我开始重新通盘思考集团业务的未来发展格局。查尔斯 · 汉迪的《第二曲线：跨越" S 型曲线的二次增长》一书给了我很大启发，这本书为企业提供了跨越生命周期的一种思想方法。他认为，大自然和人类社会组织大多都遵循一个从萌芽、培育、成长、成熟到巅峰再到衰退的生命周期，死亡是每个企业的宿命，如果企业在巅峰到来之前能够开启第二条增长曲线，就可以安全跨越生命周期。
我比较早地注意到了汉迪的第二曲线理论，因为它很契合中国人居安思危的传统文化。基于中国建材集团的经营实战，我那时提出了"业务发展的三条曲线"的经营观，正所谓"吃着一个，看着一个，还得备着一个"。其中，第一条曲线是指现有产业的转型升级，即做好水泥、玻璃等基础建材的结构调整，大力推进供给侧结构性改革，不断提质增效。第二条曲线是指发展新技术和新产业，即大力发展新材料、新能源、新型房屋"三新"产业，将新产业打造成为未来的利润支撑点。2022 年受市场影响，中国建材集团的水泥业务量价齐跌，而多年培植的新材料业务却创造了近 200 亿元的利润。第三条曲线是指发展新业态，即积极探索制造服务业，不断培育新的经济增长点。
其实，三条曲线所体现的是一种业务归类与结构调整的思想，即把中国建材集团的传统业务、新兴业务、未来业务做了一个布局。第一曲线的业务已经非常成熟，处在平台期，未来的趋势是减量发展，即便如此，在衰退期来临之前还是要持续地发挥出它的优势，并用基础业务的稳定效益去反哺新产业与新业态的投入与研发。依靠第一曲线的稳定收益和第二曲线、第三曲线的持续发力，中国建材集团经受住了市场的各种考验。
这三条曲线的划分让中国建材集团下面的各业务单元都处在某一曲线的发展范畴内，大家都非常清楚各自的目标、任务和实现路径，从不"打乱仗"。企业领导者不仅要分析自己的产品与技术处在生命周期的哪个阶段，也要试着画出自己企业的成长曲线，看看是否具有延续性，第二曲线、第三曲线能否利用第一曲线在价值链上显示出来的专业化能力，或者是不是刚好与第一曲线的专业化能力互补。企业要把跨越周期、进行转型升级当成重要的事情去提前布局谋划。按照三条曲线的布局，中国建材集团构建起了三足鼎立的业务格局，形成了一大批新技术、新成果和新模式，创造出盈利的稳定增长。
坚持稳健的现金管理
做企业要稳健，企业稳健的基础是财务稳健，而财务稳健的核心是现金流充沛。我们检查身体的时候，通常会进行血常规检查。因为血液是反映人体健康状况的"晴雨表"，对血液成分进行分析，可以了解人的许多生理状况。那么，企业的血液是什么 ? 答案是现金。观察现金流可以帮助我们判断企业的情况。实践证明，多数倒闭的企业都存在现金流枯竭的问题。企业的经营和发展离不开现金，现金的正常流动确保了企业的稳定和持续经营，支撑了企业的健康发展。所以，企业的财务管理要抓住现金管理这个核心。
现金管理是企业管理的"牛鼻子"，抓住了这个"牛鼻子"，很多问题就迎刃而解了。企业经营要追求有利润的收入、有现金的利润。现金管理的基本任务是，保证经营有现金收入，支出有现金支持，实现有现金流的利润。具体来说，企业在进行资本支出时，应具备充足的自有资金，且有能力从货币市场或资本市场上融资，同时有充足的现金流保障到期可以还本付息，以防范现金风险，确保企业经营运行和发展需要。
中国建材集团的每个业务板块都很重视经营活动现金流净额，这也是它的现金流十分充沛的原因。我和理想汽车的董事长李想曾经交流过，他认为企业家要把业务、财务、组织三件事做好，一些人往往只重视业务，而忽视了企业财务和现金流，所以出了问题。2024 年，理想汽车的经营性现金流达到 159 亿元，现金储备高达 1128 亿元，这为公司投资于长期研发和新市场开拓提供了充足的资金保障。
企业要想做好现金流管理，就要做好全面预算管理，主要包括经营预算、财务预算、业务预算、投资预算、专项预算等。企业在发展中 , 首先要重视全面预算管理，财务预算要量入为出，明确到底有多少钱到底要做多大的事，千万不能"寅吃卯粮"，入不敷出。企业做好了全面预算管理，就能对企业的最初现金流有一个整体把握，接下来还可以根据现金流调整企业的投资预算。
企业的现金流多，投资就可以适当多一些 ; 当企业的现金流变少时，投资也要适当减少。企业进行全面预算管理，首先要有年度预算，年度预算一般在上一年 10 月底启动，要进行业务调研和数据收集，在对外部形势和企业内部资源评判的基础上，形成预算假设。这既要自上而下，也要自下而上，多轮次进行双向充分沟最终汇总确定。企业要根据实际的经营情况，对相应预算指标进行调整主要完成三张财务报表 ( 资产负债表、现金流量表、利润表 ) 的更新也可提醒相关人员加快完成各项指标。全面预算管理的落实、落地非常重要，它是优化企业资源配置、改善经营效益、加强风险管控、提高运行质量的有效管理工具，企业尤其要重视它对投资决策、现金流以及现金流走向的影响，要保证企业有充裕的、可支配的、合适比例的现金流。
同时，企业也要控制好"两金"占用，合理利用财务杠杆，控制资产负债率，降低企业财务成本。这里的"两金"主要就是存货占用资金和应收账款。"两金"不仅占用了大量资金，还产生了一定的财务费用应收账款还可能带来相当大的资金风险。一些企业的利润表看起来不错，但如果看它的现金流量表，就会发现现金入不敷出，造成这种现象的一个重要原因就是企业存在大量库存产品和应收账款。企业中形成大量的"两金"占用问题和市场有一定关系，但主要与企业领导者对市场把控和企业精细管理不够，以及企业销售人员的销售理念、不称职有关。因此在企业管理中，企业领导者对"两金"占用必须心中有数，而压缩"两金"占用也是企业精细管理的重要内容。
上市公司可用下面三个指标来评估自身的"两金"控制情况。一是应收账款周转率，它反映企业应收账款的周转速度，应收账款周转率越高，说明企业收回应收账款的速度越快，资金占用就越少。二是存货周转率，它反映企业存货的周转速度，存货周转率越高，说明企业存货管理效率越高，资金占用越少。三是两金占流动资产比例，它反映企业应收账款和存货在流动资产中的占比，该比例越低，说明企业资金占用越少，运营效率越高。如果没有特殊情况，企业要尽量坚持"一手交钱、一手交货"的零应收账款原则。北新建材这些年的应收账款几乎为零，资产负债率也只有百分之十几，进入了一种良性经营状态。抚顺铝业有限公司 ( 简称"抚顺铝业" ) 通过制定"两金"压降工作方案，优化资金配置，严格控制应收账款和存货占用资金。2020 年，抚顺铝业压降存货占用资金比例近三成，同时严控应收账款授信额度，有效降低了资金成本。
企业在发展过程中，一方面要有相对充足的资本金，另一方面要有适量的债务融资。适当运用财务杠杆可以减轻股东投人资金的压力，但如果债务融资太多，不仅需要支付大量的财务费用，更重要的是会带来偿债风险。在经济形势好的时候，风险可能不明显，但在经济不景气的时候，高财务杠杆企业的生存就会是个问题。企业在降低融资成本、合理利用财务杠杆的同时，也要重视现金流的管理，按时还本付息，维护企业信用，与金融市场、资本市场形成良性互动。信用是企业生存的基本保障，良好的银企关系无论对银行还是对企业来说都至关重要。我刚当北新建材的厂长时，厂里的效益不佳，资金周转经常紧张，而且大多数时候不能偿付到期的贷款本息，还需要向银行交滞纳金，当再想找银行借钱购买原料启动生产时，周围的几家银行都拒绝贷款。我号召员工集资帮企业渡过了难关，经营好转后，企业按时还款还息，与银行慢慢建立起了密切的合作关系，取得了它们的信任。后来，"银行的贷款利息一分不欠，本金一天不拖"成了我经营企业的信条。
银行偏好发放短期贷款，但企业的投资周期一般比较长，尤其是制造业企业，所以在一定程度上会造成企业短贷长投的现象。短贷长投最考验的是企业的融资能力、资金运作能力及资金平衡性，稍有不慎就会造成企业的现金流短缺，大大增加资金支付风险。掌握好企业的财务杠杆，控制好企业的资产负债率，保证企业的偿付能力都是非常重要的事情。一般情况下，企业资产负债率保持在 40%~ 60% 是比较合理的，过低就没有充分利用财务杠杆，过高则会增加企业的财务费用和偿债风险。
做好企业一把手的传承
做企业，成功的根本在于知人善任。选人用人是关键，选对了人，企业兴旺发达，选错了人，企业则会一落千丈，这是常理。在我做央企一把手的这些年里，一项很重要的工作就是寻找企业一把手。做企业要先人后事，而不是先事后人，即一定要找到合适的人去做事，如果没有合适的人，再好的业务也大可不做，因为做了也难有建树，甚至会以失败告终。在不同场合，我常常被问到这样一个问题 : "宋先生，你选拔企业一把手时，最看重的是什么 ? "其实，我选人、用人的核心标准就是德才兼备，以德为先，以才为主。
正确的选人方法是，在品德好的前提下选择有才干的人。以才为主，关键在于寻找那些精通专业、对专业有深刻理解的痴迷者。我喜欢干部能把自己的工作讲清楚、把事情做好，对于其他事情能知道更好，不知道也不为过，关键是要把自己的一亩三分地种好、把自已职责内的工作都做好。我不喜欢"百事通""万金油"式的干部，说起来天花乱坠好像什么都懂，但说到自己的专业、自己的企业时却支支吾吾、说不清楚。中国建材集团有一大批能征善战的痴迷者，他们能吃苦、肯钻研，让中国建材集团在玻璃纤维、碳纤维、风力发电机叶片新能源等新业务领域闯过一个又一个难关，接连打破西方国家的技术璧垒。
在选人上，专业背景也是个重要标准。在短缺经济时代，企业大都喜欢启用有生产管理经验的人做一把手，为的是做好产品生产工作；市场竞争激烈时，企业一把手大都由市场销售经验丰富的人出任，我能升任厂长与我有 10 年的销售经历紧密相关；随着企业上市及资本化运作深化，财务管理变得越来越重要，许多企业一把手改由有财务背景的人出任；后来，在科技和商业模式创新的冲击下，新经济发展，很多企业选择创新能力出色的人做一把手。可见，企业选人、用人实际上会随着市场、企业内外部情况的变化而动态变化。从今天来看，英雄不问出处，选择什么专业背景的一把手关键在于企业的实际情况。从个人实践来看我更倾向于选理工科专业的人做企业一把手，因为他们接受过系统的数学和逻辑训练，数字化管理的基础更牢靠，这是很重要的。当然，人的知识结构和思维习惯不是固定不变的，自身不足可以通过后天的学习和培训来弥补。好的企业善于发挥人才的作用，将人才力量转化为企业发展的动力。
大量实践证明，不少企业都面临这样一道难题：如何解决好传承问题，找到一位好的接班人。越是出色的企业领导者，面临的传承问题越严峻。这个问题解决不好的话，企业就可能很快跌入低谷、陷入危机。
通用电气的杰克 · 韦尔奇提出了一系列的"灵魂拷问"，其中一个重要的拷问是 : 越是成就辉煌的企业和企业家，越要重视传承问题，也就是要选好接班人。他曾这样说 : "选择接班人不仅是我的职业生涯中最重要的一件事，而且是我面临过的最困难也是最痛苦的选择。整个过程几乎让我发疯，给我带来了无数个难以成眠之夜。"
上市公司的一把手交接班往往是企业持续发展的大事，尤其是我国民营上市公司的一把手大多到了交班的时间，无论家族企业的内部传承 , 还是引人职业经理人的外部传承，都面临着各自的机遇与挑战。我觉得民营企业的一把手可以交班给确实有经营管理能力的子女，这就是大家常说的创二代或新生代接班；但如果没有合适的子女接班，就要选择交给职业经理人，这要进行认真的选择。无论家族企业还是非家族企业，一把手的传承都需要提前规划。企业创始人或一把手应根据企业的战略目标、核心价值观和发展需求，明确传承的目标和方向。科学的传承机制是企业传承成功的关键，企业应根据自身情况，选择适合的传承模式如家族传承、职业经理人传承或两者结合的模式。接班人的综合素质育接影响着企业的未来发展。企业应注重对接班人的尽早培养，包括管理能力、战略眼光、创新精神和企业文化认同等。企业文化是企业的灵魂对接班人而言，认同并将其发扬光大是至关重要的。
传承不是权力的移交，而是责任的托付。成功的代际接力不在于血缘的更替，而在于使命的传递。当父辈以智慧铺路、后辈以实力证道时，基业长青的梦想便有了坚实的支点。
企业经营不善往往和用人失误有关：一是用了不该用的人，二是用的人不能挑大梁，承担不起应有的责任。激烈的市场竞争每时每刻都在考验企业的选人与用人水平。人才从哪里来呢 ? 企业要把自我培养的人才和外部引进的人才结合起来，建立健全各层次人才培养、选拔、考核使用、激励相统一的长效机制，千方百计、不拘一格地吸引人才、留住人才、培养人才，充分发挥人的专长和潜能，实现人才强企。
本文摘选自机械工业出版社宋志平《硬道理》，作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家。
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